Propongo pues realizar un recorrido aparentemente hist\u00f3rico, ciertamente simplificador (y a menudo injusto) cuyas etapas, desde una cierta sociolog\u00eda recreativa y \u2013para qu\u00e9 negarlo- como caricatura de una trayectoria personal, se podr\u00edan representar as\u00ed:<\/p>\n
![\"\"](\"\/files\/1307097685_seleccion_029.png\")
<\/p>\n
1. La \u00e9tica empresarial.<\/strong> El arranque del discurso sobre los valores humanos (si se me permite la expresi\u00f3n) en la empresa se cobijaba en la d\u00e9cada de los ochenta (y antes, claro est\u00e1, pero en alg\u00fan punto hay que cortar) bajo el amplio paraguas de la \u00e9tica empresarial (a partir de ahora BE, de Business Ethics). Esta fue una aproximaci\u00f3n dominante, que puede verificarse simplemente atendiendo a los t\u00edtulos de los journals y las asociaciones o redes acad\u00e9micas que se fundaron en aquellos a\u00f1os: \u00e9tica era el t\u00e9rmino recurrente. El lector habr\u00e1 notado que la frase anterior est\u00e1 escrita en pasado, porque hoy podemos afirmar que la apoteosis de la preocupaci\u00f3n por la \u00e9tica empresarial fue a la vez, parad\u00f3jicamente, el origen de su declive.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 razones explican este declive? Muchas y diversas. Pero antes de apuntarlas no olvidemos que en la pregunta por la \u00e9tica empresarial lat\u00eda la preocupaci\u00f3n por el sentido, la justificaci\u00f3n y la legitimaci\u00f3n axiol\u00f3gicos de las pr\u00e1cticas empresariales. Y tambi\u00e9n la voluntad de disponer de una instancia cr\u00edtica desde la que cuestionar los excesos destructivos que, en lo social, lo cultural y lo personal, generaba una orientaci\u00f3n al beneficio como exclusivo criterio de orientaci\u00f3n para la acci\u00f3n, o el mercado como \u00fanica referencia colectiva reguladora. Pero la BE tuvo un \u00e9xito m\u00e1s que discreto, y siempre transit\u00f3 con la dignidad del arist\u00f3crata arruinado, entre comentarios sobre su alt\u00edsima importancia y necesidad, y lamentaciones sobre su papel entre marginal en lo propositivo y supuestamente corrector en lo excesivo.<\/p>\n Sin embargo, podr\u00edamos se\u00f1alar desordenadamente unos cuantos rasgos que aclaran m\u00ednimamente la progresiva impotencia del discurso \u00e9tico en un contexto empresarial que estaba iniciando (sin saberlo) el inicio de su galope desbocado hacia la globalizaci\u00f3n y la sociedad del conocimiento (por utilizar dos t\u00e9rminos que nos facilitan la comodidad, cuando los usamos, de creer que todos estamos hablando de lo mismo).<\/p>\n <\/p>\n 2. Responsabilidad Social de la Empresa (RSE)<\/strong>. Por eso, el observador no tiene m\u00e1s remedio que constatar, en coherencia con su enfoque de sociolog\u00eda recreativa, que al declinar de la BE le corresponde la presencia ascendente de la RSE. Como si en la cultura empresarial y en los discursos axiol\u00f3gicos tambi\u00e9n funcionara un sistema de vasos comunicantes en los que, a medida que se hablaba menos de BE, se hablaba cada vez m\u00e1s de RSE.<\/p>\n El enfoque RSE resulta mucho m\u00e1s cercano a la l\u00f3gica managerial. Su punto de partida parece a primera vista mucho m\u00e1s concreto y objetivable: se trata, en definitiva, de atender al impacto y\/o a las consecuencias sociales y ambientales de las actuaciones empresariales, pregunta insoslayable, puesto que si algo hacen las empresas es actuar, y si algo tienen las acciones es consecuencias. El punto de partida es tan incontrovertible, que las discusiones se han situado en el alcance y la legitimidad de las exigencias de responsabilidad, pero no el hecho de la responsabilidad como tal.<\/p>\n Otro aspecto constitutivo de la RSE es que quienes la ponen en el frontispicio del debate empresarial son una diversidad variopinta de grupos, movimientos y organizaciones que, a menudo, reclaman responsabilidad de las empresas como consecuencia de la constataci\u00f3n de sus malas pr\u00e1cticas. Lo que genera un enfoque m\u00e1s reactivo y orientado a la gesti\u00f3n de riesgos por parte de las empresas \u2013y que se ha planteado m\u00e1s en t\u00e9rminos de gesti\u00f3n de la reputaci\u00f3n que no de gesti\u00f3n de la RSE- y ha ocultado un aspecto importante para entender la atenci\u00f3n de las empresas a la RSE: su exigencia responde tambi\u00e9n a la l\u00f3gica de la oferta-demanda (para la que las empresas parecen constitutivamente preparadas), con la \u00fanica peculiaridad de que el debate se centra en dilucidar qui\u00e9n tiene derecho\/poder\/influencia para exigir qu\u00e9 a las empresas.<\/p>\n Por suerte o por desgracia, me he ocupado ampliamente de la RSE en los \u00faltimos a\u00f1os; a mis papeles me remito, pues, si trata de aclarar cuestiones sobre el tema. Para el hilo conductor que nos ocupa es necesario resaltar al menos tres cosas. En primer lugar, que la RSE ha lidiado mal con la cuesti\u00f3n de los valores, y siempre ha parecido partir del supuesto que la responsabilidad era algo evidente por si misma, sin atender excesivamente a los marcos axiol\u00f3gicos y a los condicionantes sociol\u00f3gicos que son los que permiten, al fin y al cabo, calificar a una actuaci\u00f3n como ejercicio de (i)responsabilidad. En segundo lugar, la RSE s\u00f3lo se ha preocupado tangencialmente por lo que podr\u00edamos denominar la calidad (aunque nunca ha utilizado esta palabra) de la propia responsabilidad. Esto le ha generado a menudo problemas de credibilidad y, en algunos \u00e1mbitos, un justificado escepticismo, en la medida que se ha aceptado acr\u00edticamente que las pr\u00e1cticas RSE pueden llevarse a cabo por muy diversas razones y motivos, que pueden ir desde el craso oportunismo hasta la convicci\u00f3n; (y de ah\u00ed que se haya hecho cada vez m\u00e1s necesario proponer una especie de grados evolutivos de la RSE, en los que el \u00faltimo de ellos a menudo funciona m\u00e1s bien como idea reguladora, en mi caso lo denomino \u201cempresa ciudadana\u201d). En tercer lugar, la RSE ha estado sometida a un conflicto inacabable de interpretaciones entre otras razones porque arrastra una imprecisi\u00f3n terminol\u00f3gica debido a la diversidad de usos que acoge la palabra \u201csocial\u201d como referente axiol\u00f3gico, diversidad que en m\u00e1s de una ocasi\u00f3n es, lisa y llanamente, incompatibilidad.<\/p>\n De todas formas, conviene no olvidar la (aparente) transparencia managerial de la RSE, probablemente debido al hecho que, en su sustancia, no parte de valores (\u00a1sic y resic!) sino de relaciones. O, dicho en otras palabras, el punto de apoyo de su planteamiento no es (no pretende ser) axiol\u00f3gico sino relacional. Este enfoque mucho m\u00e1s operativo (no se pregunta que es una empresa sino que da por supuesto que las empresas son lo que hacen) permite hacer un largo recorrido sin tener que encallarse en cuestiones axiol\u00f3gicas, puesto que la agenda de las pr\u00e1cticas RSE puede alargarse \u2013parece- hasta el infinito. Visto desde otra perspectiva, podr\u00edamos decir que aqu\u00ed se ha dado una cierta oportunidad perdida, porque, por una parte la idea de responsabilidad hubiera podido ser una una excelente puerta de entrada para introducir en la cultura empresarial el paso de una comprensi\u00f3n de los valores como contenido normativo a una comprensi\u00f3n de los valores como matriz para la indagaci\u00f3n axiol\u00f3gica y pr\u00e1ctica (\u2026y aunque de hecho en algunos casos se ha producido este proceso, sin mucha conciencia del mismo, la verdad). Y es tambi\u00e9n una oportunidad perdida porque, salvo excepciones, a trav\u00e9s de la responsabilidad no se ha dado por lo general una conexi\u00f3n con referencias a la justicia y la equidad, sino que m\u00e1s bien se suele reintegrar a la RSE en el paradigma tradicional de la visi\u00f3n de los negocios, aunque aparentemente -\u00a1algo es algo!- desde una perspectiva m\u00e1s amplia, inclusiva y atendiendo a m\u00e1s par\u00e1metros.<\/p>\n De hecho, creo que esto est\u00e1 llegando a su l\u00edmite. Por una parte, barrunto que la expansi\u00f3n de la gesti\u00f3n de la RSE seguir\u00e1 su camino, tanto desde el punto de vista medi\u00e1tico como empresarial. Pero, por otra parte, cada vez ser\u00e1 m\u00e1s evidente que, como ya anticip\u00f3 The Economist, tras la RSE se esconde una batalla de las ideas. Lo curioso \u2013es mi pron\u00f3stico- ser\u00e1 que ambos procesos seguir\u00e1n su propio ritmo por separado, por inconsistente que parezca. Pero tarde o temprano se pondr\u00e1 de manifiesto que la diversidad de aproximaciones requiere la construcci\u00f3n de un marco de referencia que permita, si no dirimir, al menos razonar sobre ellas. Entre otras razones porque la RSE no es un discurso autosuficiente, que se pueda sostener sobre si mismo. Si lo ha parecido hasta el momento es porque, parad\u00f3jicamente, ha generado muchos cambios, pero pocas transformaciones. La RSE lleva como marca de f\u00e1brica un d\u00e9ficit de clarificaci\u00f3n axiol\u00f3gica (quiz\u00e1 se \u00e9sta una de las razones de su \u00e9xito, por cierto), y su gran aportaci\u00f3n (poner el foco en la realidad organizativa tomada en s\u00ed misma, y no de manera subordinada a un discurso ideol\u00f3gico o a la moral personal) alg\u00fan d\u00eda deber\u00e1 conectarse con su mayor limitaci\u00f3n (la ausencia de un modelo antropol\u00f3gico y de un modelo de sociedad sobre los que apoyarse y articularse).<\/p>\n Que la cuesti\u00f3n de los valores y de la calidad humana es un tema latente en la RSE lo ponen de relieve dos preocupaciones de su agenda que, a poco que se piense en ellas, parecen una obviedad. La primera remite al t\u00f3pico de la cultura de empresa y a la preocupaci\u00f3n por conseguir un clima organizativo que haga de las actitudes responsables una manera cotidiana de proceder y no un conjunto de declaraciones, pol\u00edticas y pr\u00e1cticas. La segunda remite, lisa y llanamente, a la pregunta de si son posibles empresas responsables sin personas que lo sean. Estas dos preocupaciones, por seguir con la terminolog\u00eda freudiana, est\u00e1n ah\u00ed, latentes, pero no han llegado a convertirse en contenido manifiesto, especialmente la segunda (por cierto: con esta alusi\u00f3n a Freud no quiero insinuar que la RSE sea meramente un sue\u00f1o\u2026).<\/p>\n Se dan sin duda excepciones, y \u00e9stas pueden quedar condensadas en la conclusi\u00f3n de un seminario sobre RSE que llev\u00f3 a cabo uno de los centros de referencia en el impulso de estas tem\u00e1ticas (Aspen Institute), cuando afirm\u00f3 que \u201clos l\u00edderes de ma\u00f1ana deber\u00e1n conocer tan bien a su trabajo como a s\u00ed mismos\u201d. Esta afirmaci\u00f3n resulta tan sintom\u00e1tica, que nos permite dar un paso adelante en nuestro recorrido, y tomar nota de un hecho muy relevante: la aproximaci\u00f3n a la pregunta por la calidad humana no se ha llevado a cabo en el contexto empresarial siguiendo la estela de la BE o de la RSE, sino a trav\u00e9s de la pregunta por el liderazgo.<\/p>\n 3. Primer interludio:<\/strong> organizaciones (y sociedad) del conocimiento, el eslab\u00f3n perdido. Antes de entrar en la tem\u00e1tica del liderazgo es necesario hacer un brev\u00edsimo interludio para preguntarnos por qu\u00e9 una de las aproximaciones que, sobre el papel, m\u00e1s ha insistido en las conexiones entre calidad humana y pr\u00e1cticas organizativas no parece haber despertado la complicidad o el eco suficiente en esta direcci\u00f3n. Obviamente se podr\u00eda conjeturar que aqu\u00ed todo es cuesti\u00f3n de tiempo, pero si esta fuera la respuesta, podr\u00edamos pasar sin dilaci\u00f3n al siguiente punto, puesto que s\u00f3lo se tratar\u00eda de esperar, en funci\u00f3n del don de la paciencia que cada cual hubiera recibido.<\/p>\n El an\u00e1lisis parece impecable: las sociedades postindustriales, sin la referencia englobante e indiscutible de ideolog\u00edas y religiones, y sometidas a retos y amenazas colosales (producto no de las fuerzas de la naturaleza, sino de la misma actuaci\u00f3n de los humanos) necesitan para su misma supervivencia desarrollar la capacidad de trabajar con valores y de construir proyectos que no est\u00e9n alimentados y alineados \u00fanicamente por objetivos. A falta de referencias universalmente aceptadas y de gu\u00edas para la acci\u00f3n aceptadas como un a priori inmune a los retos que el propio desarrollo de la acci\u00f3n genera, la pregunta por el desde d\u00f3nde pasa a ser primordial, un desde d\u00f3nde que se refiere a la vez a personas, procesos y organizaciones y, si es necesario a\u00f1adirlo, a la calidad de los tres.<\/p>\n Pero esta aproximaci\u00f3n que parece caer por su propio peso, no ha gozado de mucho \u00e9xito como palanca de cambio en los contextos organizativos. Como m\u00e1ximo, ha funcionado como clave de interpretaci\u00f3n reflexiva de cambios que se han llevado a cabo, en primera instancia, al margen de este enfoque. Y es curioso porque algunas preguntas que est\u00e1n en el frontispicio de algunos retos empresariales actuales se dir\u00eda que conectan directamente con esta aproximaci\u00f3n. Pensemos, por ejemplo, en la necesidad de crear cohesi\u00f3n y compromiso en organizaciones complejas, donde convergen personas con formaci\u00f3n, contextos culturales y marcos valorativos muy diferentes entre s\u00ed. O en la necesidad, reiterada hasta convertirse en t\u00f3pico, de formular declaraciones que, bajo distintas formas ret\u00f3ricas (valores de empresa, visi\u00f3n, misi\u00f3n), intentan catalizar la involucraci\u00f3n personal de los miembros de la organizaci\u00f3n en un supuesto proyecto colectivo\u2026 y la habitual sensaci\u00f3n de frustraci\u00f3n y escepticismo que estas declaraciones generan. O en propuestas que plantean si es posible la gesti\u00f3n del conocimiento sin trabajar las capacidades de conocimiento y de autoconocimiento de las personas involucradas.<\/p>\n Podemos aventurar que la palanca organizaci\u00f3n\/sociedad del conocimiento no acaba de ejercer una fuerza suficiente para levantar la cuesti\u00f3n de la calidad porque padece algunos males bien conocidos para quien ha transitado por la BE:<\/p>\n <\/p>\n A todo lo anterior cabe a\u00f1adir tres matizaciones complementarias (de hecho much\u00edsimas m\u00e1s, pero hay que respetar la simbolog\u00eda de los n\u00fameros). En primer lugar, en el contexto empresarial actual se habla m\u00e1s de calidad humana negativamente que positivamente; es decir, se constata m\u00e1s su ausencia que su desarrollo. En segundo lugar: quienes sufren con m\u00e1s intensidad y m\u00e1s expl\u00edcitamente la crisis derivada de las nuevas condiciones axiol\u00f3gicas no son las organizaciones de la sociedad del conocimiento, sino las organizaciones que, por su propia raz\u00f3n de ser, son intensivas en valores: ONG y \u2013en menor grado- administraciones p\u00fablicas (y a ambas se atiende muy poco desde esta pespectiva). Y, en tercer lugar, donde se han planteado cuestiones relacionadas (no s\u00e9 si perif\u00e9ricamente o nuclearmente) con la calidad humana es en las escuelas de negocios; es decir, mas en la formaci\u00f3n para la empresa que en la gesti\u00f3n de las empresas.<\/p>\n 4. La progresiva omnipresencia del liderazgo como nueva poci\u00f3n m\u00e1gica<\/strong>. La puerta de entrada de la espiritualidad en el management (que es la cuesti\u00f3n que se supone que estoy planteando, aunque hasta ahora no lo parezca) ha seguido tres grandes v\u00edas. En primer lugar, la de quienes \u2013minoritariamente- se han preocupado por el tema y su estatuto en el \u00e1mbito de la gesti\u00f3n (lo que ha dado lugar en los \u00faltimos a\u00f1os, por ejemplo, a la creaci\u00f3n de una divisi\u00f3n espec\u00edfica en la Academy of Management), con derivadas tem\u00e1ticas que tratan de la espiritualidad en el trabajo. En segundo lugar, tras la eclosi\u00f3n en los \u00faltimos a\u00f1os del liderazgo como soluci\u00f3n cada vez m\u00e1s imprescindible para resolver todo tipo de problemas (que ha llegado incluso a papanatismos del tipo \u201cliderarse a si mismo\u201d), las preguntas sobre el liderazgo han ampliado cada vez m\u00e1s su espectro, y han incorporado el interrogante sobre la calidad del liderazgo, y ah\u00ed ha encontrado una v\u00eda de entrada la espiritualidad. Y, en tercer lugar, la reciente e imparable diseminaci\u00f3n de lo que se etiqueta como coaching -verdadero trasunto postmoderno de lo que antes denomin\u00e1bamos director espiritual-, y que utiliza todo tipo de t\u00e9cnicas silenciadoras y meditativas para el ejercicio de su actividad: cinco a\u00f1os atr\u00e1s, de alguien del que se dijera que necesitaba coaching sospechar\u00edamos que sufr\u00eda una enfermedad grave, y hoy pronto quien no lo utilice parecer\u00e1 un don nadie.<\/p>\n Todo lo que se refiere al liderazgo tiene fronteras borrosas, y una gran diversidad de aproximaciones. Pero, curiosamente, uno de los rasgos que caracterizan la evoluci\u00f3n de su comprensi\u00f3n, dentro de la diversidad, podr\u00edamos decir hoy que es una cierta aproximaci\u00f3n a la pregunta por la calidad (\u00bfhumana?) del liderazgo. En los or\u00edgenes, el estudio del liderazgo era pr\u00e1cticamente el estudio del l\u00edder. Estudio que habitualmente se lleva a cabo con un tipo de circularidad metodol\u00f3gica que posteriormente ha predominado mucho en las escuelas de negocios (que consiste, en s\u00edntesis, en observar qu\u00e9 maneras de proceder han tenido \u00e9xito \u2013otra palabra cuyo contenido se de por supuesto y nunca se cuestiona-, analizar y desmenuzar estas maneras de proceder y, finalmente retornarlas, pero ya convertidas en normativas: supuesto que esto ha tenido \u00e9xito, esto es lo que hay que hacer para tener \u00e9xito). Se empez\u00f3, pues analizando a los grandes personajes, atendiendo a los rasgos que les confer\u00edan grandeza y, posteriormente a su personalidad. No simplemente en si mismos, sino por la influencia que ten\u00edan en el grupo de seguidores. Posteriormente se atendi\u00f3 tambi\u00e9n al tipo de influencia que ten\u00eda sobre el grupo, y hacia d\u00f3nde lo dirig\u00eda: aqu\u00ed se incorpora la pregunta sobre c\u00f3mo el l\u00edder aglutina a un grupo y lo dirige hacia un objetivo compartido. M\u00e1s adelante el punto de atenci\u00f3n deja de ser el saber qu\u00e9 tipo de persona puede ser el l\u00edder, y se atiende tambi\u00e9n a c\u00f3mo act\u00faa. Y en este c\u00f3mo se constata que es una combinaci\u00f3n (en proporciones diversas) de atender a las personas y atender a las tareas. En una siguiente fase se incorpor\u00f3 la atenci\u00f3n al contexto: ser l\u00edder no es algo quasi-sacramental (no imprime car\u00e1cter) sino que se entiende en las circunstancias, que son las que facilitan o no la emergencia de determinados liderazgos. A medida que avanzamos hacia una mayor complejidad (hacia la sociedad post-industrial) el liderazgo se revela como algo cada vez m\u00e1s complejo, en la medida que las personas tambi\u00e9n empiezan a vivir identidades y pertenencias m\u00faltiples. De ah\u00ed que el liderazgo pasara a verse como creador de cultura, orientaci\u00f3n y sentido (es decir, pasara a remitir a valores), y no simplemente pautas de conducta y l\u00edneas de actuaci\u00f3n. Y, acto seguido, surge la pregunta por calidad \u00e9tica del conjunto: \u00bfqu\u00e9 es lo que califica al cambio que se propone?; \u00bfy a la visi\u00f3n que moviliza?; \u00bfqu\u00e9 legitimidad tiene la relaci\u00f3n que se establece con los diversos stakeholders?<\/p>\n En este proceso cabe destacar tres aproximaciones en las que resuena el eco de lo que nos ocupa. En primer lugar, la distinci\u00f3n entre liderazgo transaccional y transformacional. El transaccional se da cuando los l\u00edderes movilizan mediante la l\u00f3gica del intercambio. El transformacional cuando el liderazgo promueve una orientaci\u00f3n que va m\u00e1s all\u00e1 del propio inter\u00e9s, y eleva el nivel de conciencia y de prop\u00f3sito en relaci\u00f3n al objetivo compartido (algo que a menudo se presenta como vinculado al desarrollo de la inteligencia emocional). Parece intuitivamente obvio que las capacidades, pero tambi\u00e9n la calidad, requeridas en ambos casos son sustancialmente diferentes. En segundo lugar, la concepci\u00f3n del liderazgo servidor. \u00c9sta es una concepci\u00f3n que pone el acento, no en el liderazgo, sino en el servicio. Se supone que el l\u00edder es prioritariamente un servidor (e, incluso, que es l\u00edder porque previamente ha sido servidor), un servidor que pone el acento en aquello que es capaz de despertar en sus seguidores para ponerlos en camino, un camino en el que no le siguen propiamente a \u00e9l sino en la medida que responden a la dimensi\u00f3n m\u00e1s noble de s\u00ed mismos, que el l\u00edder despierta y moviliza. El l\u00edder servidor, por tanto, lo es en la medida que en \u00e9l resuenan una lucidez, serenidad y ecuanimidad y una actitud de responder a los retos del entorno y del grupo desde el deseo de hacer cosas grandes. Finalmente, el liderazgo responsable emerge ante el progresivo reconocimiento de que, para aproximarnos al liderazgo debemos ir m\u00e1s all\u00e1 de su descripci\u00f3n, para centrar el enfoque en su calificaci\u00f3n, tambi\u00e9n desde una clave de lectura \u00e9tica. El liderazgo responsable parte del supuesto consecuencialista de que no cualquier tipo de liderazgo es deseable, pero lo importante es que para describir este tipo de liderazgo apela a par\u00e1metros eminentemente cualitativos, en el marco de un enfoque relacional: el l\u00edder debe cuidar de los valores compartidos, de las comunidades en las que act\u00faa, servir a los dem\u00e1s y ofrecer inspiraci\u00f3n y perspectiva sobre el futuro deseado; para ello debe devenir arquitecto de estructuras y procesos, agente de cambio transformador, dar apoyo a sus seguidores y crear sentido y significado. Con independencia de si es posible concentrar en una persona este ramillete de virtudes, sorprende que un perfil tan orientado a lo cualitativo no pregunte en qu\u00e9 consiste la calidad \u00faltima del sujeto sobre la que pueden sostenerse todas estas cualidades.<\/p>\n Por mi parte, junto a \u00c0. Casti\u00f1eira y R. Ribera hemos a\u00f1adido m\u00e1s confusi\u00f3n a este debate insistiendo en dos puntos. En primer lugar, que no hay que confundir liderazgo con l\u00edder. Es decir que el liderazgo no es una posici\u00f3n que ocupa una persona, sino un proceso en el que hay que tener en cuenta de manera inseparable, a la persona del l\u00edder, a los seguidores, a la causa que los aglutina y a los medios que utilizan: pensar el liderazgo es pensar estos cuatro elementos y sus interrelaciones. En segundo lugar, la pregunta relevante no es la pregunta por el liderazgo, sino la pregunta por el buen liderazgo, porque en caso contrario no es posible resolver lo que denominamos la paradoja Hitler-Ghandi, que consiste en que la mayor\u00eda de definiciones del liderazgo aplican por igual ambos personajes y no permiten distinguir entre ellos, algo que no repugna a dichas definiciones, pero s\u00ed al sentido com\u00fan. Y ello nos lleva a preguntarnos por la calidad humana del liderazgo: la de los l\u00edderes, la de la relaci\u00f3n con sus seguidores, la de la causa, y la de los medios que utilizan.<\/p>\n Este recorrido por el liderazgo ha desembocado en una pregunta por el liderazgo de caracter\u00edsticas cada vez m\u00e1s cualitativas, lo que ha introducido la pregunta por la espiritualidad. Pero antes de entrar en ella es importante no olvidar que \u2013no por casualidad, en mi opini\u00f3n- esta introducci\u00f3n de la pregunta por la espiritualidad ha ido en paralelo con la explosi\u00f3n reciente del coaching y el uso que en \u00e9l se hace de m\u00e9todos, pr\u00e1cticas y terminolog\u00edas provinentes de diversas tradiciones espirituales (meditaci\u00f3n, silenciamiento, conciencia l\u00facida, distanciamiento., etc.).<\/p>\n Para ense\u00f1ar mis cartas, he de decir que mi comprensi\u00f3n del coaching a d\u00eda de hoy es distanciada y distante. Y debo confesar que cuando oigo o leo su ret\u00f3rica \u201cespiritual\u201d me viene a menudo a la memoria la frase de aquel diputado de la difunta UCD, cuando dijo \u201ccuerpo a tierra que vienen los nuestros\u201d. Tal y como yo le veo, el coaching detecta un problema grave y creciente, e identifica una necesidad. La vida empresarial y la funci\u00f3n directiva hoy est\u00e1 sometida a unos niveles de presi\u00f3n, exigencia e incertidumbre que resultan dif\u00edciles de soportar y de integrar. La complejidad de las relaciones y las tecnolog\u00edas es tambi\u00e9n creciente. La obsolescencia de los enfoques tradicionales del management basados en el binomio jerarqu\u00eda-control se pone de manifiesto d\u00eda tras d\u00eda, y gestionar equipos no requiere solamente determinadas habilidades, sino alcanzar una determinada manera de proceder, que siempre es el reflejo de una manera de ser. Los puntos de anclaje vital son m\u00f3viles, pierden solidez, no son necesariamente compartidos con quienes se comparte la actividad profesional, y los discursos institucionalizados (morales, ideol\u00f3gicos o religiosos) dif\u00edcilmente pueden ejercer esta funci\u00f3n. Todo ello desemboca en la necesidad que tienen las personas de apoyo y referencias para no perderse a s\u00ed mismas y echar a perder a las dem\u00e1s en el ejercicio de sus responsabilidades. Quien requiere apoyo es la persona, no el directivo\u2026 pero por razones de trabajo, no meramente personales. Volvamos al Aspen Institute: \u201cel directivo del futuro deber\u00e1 conocer su trabajo tan bien como a si mismo\u201d. \u00bfS\u00f3lo el del futuro?<\/p>\n El coaching se sit\u00faa en esta encrucijada, convierte en una cuesti\u00f3n estrictamente profesional y de apoyo al ejercicio de la funci\u00f3n directiva a pr\u00e1cticas, metodolog\u00edas, enfoques y maneras de proceder que hasta hace pocos a\u00f1os se consideraban algo propio de la vida privada y no profesional o empresarial. Por decirlo con una simplificaci\u00f3n burda: al psic\u00f3logo o al director espiritual lo buscabas por tu cuenta, el coaching lo paga la empresa.<\/p>\n El coaching conecta, pues, con el deseo de una mayor profundidad y un mejor autoconocimiento\u2026 como algo vinculado a y exigido por las necesidades actuales de la gesti\u00f3n. Para ello, en sus mejores versiones, ofrece ayuda y acompa\u00f1amiento \u2013normalmente personalizado, cara a cara- para el desarrollo de procesos personales de cambio, que incluyen la necesidad de adquirir una mayor conciencia de lo que cada cual busca en la vida y de los objetivos que se propone; y para ello da apoyo y recursos pero, si es necesario, tambi\u00e9n interpela personalmente. En este proceso de desarrollo no se trabaja s\u00f3lo sobre comportamientos y reacciones, sino tambi\u00e9n, si es necesario, sobre asunciones, patrones de conducta y compromisos que afectan al sentido de la propia vida. Pero se trata de dar apoyo para vivir un proceso con mayor conciencia y lucidez, y no de llevar a nadie a ning\u00fan sitio preconcebido por el coach. El supuesto es, en el l\u00edmite, una declaraci\u00f3n de confianza en la persona y sus propios recursos para que pueda alcanzar la plenitud y el equilibrio vital en el trabajo, para que no quede atrapado en sus circunstancias, alcance una mayor concentraci\u00f3n y no quede atrapado por los vaivenes de la vida profesional\u2026 Y para ello, entre otros recursos, muy a menudo el coaching incorpora instrumentos (\u00bfinstrumentos?) provenientes de las tradiciones espirituales: retiros, espacios de silencio\u2026 o directamente pr\u00e1cticas de yoga o meditaci\u00f3n.<\/p>\n As\u00ed pues, la puerta de entrada de la espiritualidad en la vida empresarial, desde mi punto de vista, no ha sido tanto una reflexi\u00f3n estrat\u00e9gica sobre la empresa ni un an\u00e1lisis sobre los cambios sociales y axiol\u00f3gicos, sino la necesidad de dar respuesta a retos pr\u00e1cticos que se generaban en el desarrollo del liderazgo. (Lo que no niega que esta necesidad sea una consecuencia de lo anterior; lo que digo es que el punto de apoyo parece ser preferentemente \u00e9ste y no los otros).<\/p>\n 5. Segundo interludio: al final, \u00bfcon que tipo de persona nos encontramos?<\/strong> Est\u00e1 pendiente una reflexi\u00f3n que aclare porque en los \u00faltimos a\u00f1os los \u00fanicos valores \u00e9ticos que han adquirido relevancia p\u00fablica son valores de car\u00e1cter relacional (di\u00e1logo y responsabilidad). Repito que me refiero a valores \u00e9ticos que remiten a lo p\u00fablico, y paso por alto los preponderantes en el \u00e1mbito de lo privado-personal, cuyo an\u00e1lisis nos llevar\u00eda probablemente a concluir que son contradictorios con los dos anteriores. Ser\u00eda necesario, por ejemplo, explorar a fondo qu\u00e9 significa que se trate de valores procedimentales, y no sustantivos, y que su punto de partida sea propiamente el hacer humano (qu\u00e9 hacemos con nuestras palabras, y qu\u00e9 hacemos con nuestros actos). Deber\u00edamos analizar a fondo lo que podr\u00edamos denominar las condiciones socio-culturales que hacen posible hoy el \u00e9xito de estos dos valores relacionales en el \u00e1mbito p\u00fablico. No es \u00e9ste el lugar y el momento de hacerlo, sino de mostrar la conexi\u00f3n de esta cuesti\u00f3n con el tema que nos ocupa.<\/p>\n Muchas de las reflexiones que en los \u00faltimos a\u00f1os han intentado dar cuenta de la atm\u00f3sfera en la que vivimos en lo que se refiere a los valores han coincidido en se\u00f1alar que la caracter\u00edstica principal es la de no compartir un marco de referencia valorativo com\u00fan. Coinciden en ello, desde supuestos muy diferentes, por poner algunos ejemplos, los discursos sobre la postmodernidad (Lyotard, Vattimo), la modernidad l\u00edquida (Bauman), el comunitarismo (Taylor), la virtud (MacIntyre), la anarqu\u00eda de los valores (Valadier), la \u00e9pica de la subjectividad (Gom\u00e1) o el crep\u00fasculo del deber (Lipovetsky). Por otra parte, los an\u00e1lisis sobre los procesos de globalizaci\u00f3n no han dejado de se\u00f1alar las amenazas que \u00e9sta comporta, bajo la forma de denominaciones como la sociedad del riesgo (Beck), un mundo desbocado (Giddens), la corrosi\u00f3n del car\u00e1cter (Sennet), la pregunta sobre de si podremos vivir juntos (Touraine) o sobre si podremos hacer del mundo un lugar para todos (Barber). Hasta el punto de que podemos afirmar que cuando Jonas habl\u00f3 de una heur\u00edstica del miedo no hizo nada m\u00e1s que anticipar lo que ha devenido un rasgo constitutivo de la mentalidad de nuestro tiempo.<\/p>\n Esta conjunci\u00f3n de falta de referencias valorativas compartidas, por una parte, con el sentimiento de que la humanidad ha generado \u2013simult\u00e1neamente- un potencial colosal de oportunidades y amenazas es lo que ha permitido, en mi opini\u00f3n que emergiera con fuerza (casi como una evidencia) la pregunta y la pre-ocupaci\u00f3n por las consecuencias de las acciones humanas. Quiz\u00e1 no tenemos valores compartidos, y la mirada al futuro despierta en nosotros temor y expectativas con la misma intensidad. Pero incluso viviendo en el pluralismo axiol\u00f3gico, lo que nadie puede negar es que todo lo que hacemos tiene consecuencias. Consiguientemente, por simplificador que parezca, cualquier intento de comprender la acci\u00f3n humana arranca del hecho incontrovertible de que no hay acci\u00f3n sin consecuencias. Y, por tanto, la pregunta por las consecuencias de la acci\u00f3n humana deviene uno de los pocos terrenos comunes sobre el que construir el discurso \u00e9tico cuando no disponemos de un acuerdo de partida sobre los valores: las consecuencias pasan a ser el factum incontrovertible de la acci\u00f3n humana. La pregunta por las consecuencias parece que genera f\u00e1cilmente un discurso \u00e9tico en clave de di\u00e1logo y responsabilidad.<\/p>\n No cabe la menor duda de que \u00e9ste es un terreno minado. Pero, minas inclu\u00eddas, la pregunta por las consecuencias es una pregunta que parece inmediata, y se dir\u00eda que se aguanta por s\u00ed misma cuando se trata de hacer una aproximaci\u00f3n a la acci\u00f3n humana. Aunque no est\u00e1 tan claro que la respuesta se pueda aguantar simplemente sobre la mera constataci\u00f3n del hecho de que las consecuencias ocurren. Sin embargo, insisto en que conviene no despreciar la fuerza que la pregunta por las consecuencias tiene para interpelar directamente a la conciencia moral. Porque responde a la inmediatez de la acci\u00f3n. Podr\u00edamos afirmar, al estilo de Goethe, tambi\u00e9n hoy que en el principio era la acci\u00f3n (y no los valores, la moral o la religi\u00f3n).<\/p>\n Este foco en la acci\u00f3n explica probablemente el \u00e9xito managerial de la RSE. Porque, inmersos en la acci\u00f3n y en la toma de decisiones, sus protagonistas se ven a priori m\u00e1s capaces de atender a las consecuencias de sus acciones que de entender los valores que las rigen. Y m\u00e1s en nuestro contexto de polite\u00edsmo de valores, en el que los valores parecen poco operativos y poco clarificadores como criterios para la acci\u00f3n, en la medida que aparecen como controvertidos socialmente, condicionados culturalmente y sobrecargados de abstracci\u00f3n. No es casual que el tratamiento de uno de los referentes conceptuales de la RSE (los stakeholders) casi se agote en la pregunta sobre quien y c\u00f3mo es afectado por las actuaciones empresariales (o sobre c\u00f3mo las pueden afectar) y, sobre todo, que el enfoque pragm\u00e1tico de las relaciones con los stakeholders casi se confunda con esta pregunta. Por eso la RSE parece tan cercana al management\u2026 y quiz\u00e1 por eso tan a menudo se subordina a las necesidades y a los objetivos del management. Pero, en la otra cara de la moneda, tampoco es casual que la BE se considere un apartado de la \u00e9tica aplicada: es prisionera de una denominaci\u00f3n que parece sugerir que lo prioritario es aclarar discursivamente los valores y principios, desde el supuesto de que, una vez conseguido, su aplicaci\u00f3n cae por su propio peso. Vistas as\u00ed las cosas, no es de extra\u00f1ar que, en el contexto social, cultural (y empresarial) que he descrito la BE acabe resultando un poco pesada\u2026 y casi extempor\u00e1nea. \u00bfPero se solucionan los problemas insistiendo una y otra vez en que la RSE (y la gesti\u00f3n) deben fundamentarse en principios \u00e9ticos y remitirse a ellos?<\/p>\n Sin embargo, que algo no funciona en la pretensi\u00f3n de un discurso sobre la RSE que sea autosuficiente y que quiera sostenerse sobre s\u00ed mismo lo vemos, por contraste, en lo que ha ocurrido en los \u00faltimos a\u00f1os en el an\u00e1lisis del liderazgo. Sintom\u00e1ticamente, la pregunta por el liderazgo es tambi\u00e9n una pregunta que remite necesariamente a la acci\u00f3n: si no hay acci\u00f3n, no hay liderazgo. Ahora bien, tambi\u00e9n remite intr\u00ednsecamente a los valores: no hay liderazgo sin proyecto, finalidad ni visi\u00f3n; hasta el punto que resulta entre parad\u00f3jico, pat\u00e9tico y sintom\u00e1tico, la insistencia por parte de algunos autores en querer poner tierra por medio afirmando a la vez que los valores son un elemento constitutivo del liderazgo, pero que lo que ellos plantean en sus an\u00e1lisis no entra bajo ning\u00fan concepto en el territorio de la \u00e9tica. Territorio en el que s\u00ed que entra, a trav\u00e9s de una visi\u00f3n m\u00e1s poli\u00e9drica del liderazgo, lo que hoy se denomina el liderazgo responsable, expresi\u00f3n en la que las dos palabras pretender tener el mismo peso y densidad. En cualquier caso, con \u00e9tica o sin ella, ya hemos visto que la reflexi\u00f3n sobre el liderazgo no se reduce \u00fanicamente a la reflexi\u00f3n sobre el l\u00edder, y ha desembocado en la reflexi\u00f3n sobre el buen liderazgo. Es decir, sobre todo el proceso de relaciones que el liderazgo comporta y sobre los valores y la calidad humana que lo configuran.<\/p>\n Creo que desarrollar a fondo una correcta comprensi\u00f3n del buen liderazgo y del liderazgo responsable es un reto y una necesidad, pero que conseguirlo no es suficiente. Porque el acento en el liderazgo, pese a su importancia, no agota todas las dimensiones ni todas las situaciones en las que se produce la articulaci\u00f3n (herencia y conquista de la BE) entre lo personal y lo organizativo. Ser\u00eda necesario incorporar y a\u00f1adir tambi\u00e9n una consideraci\u00f3n sobre lo que significa ser un ejemplo o ser un referente, como se est\u00e1 apuntando \u00faltimamente. \u00bfPor qu\u00e9? Porque de manera similar al discurso sobre la responsabilidad, pensar la ejemplaridad o la referencialidad comporta tener tambi\u00e9n como punto de partida la acci\u00f3n humana, pero desde otra perspectiva. As\u00ed como al hablar de la responsabilidad hemos hablado del factum de las consecuencias, al hablar de los ejemplos y de los referentes el punto de partida es el factum de las influencias. En otras palabras: no todos podemos ser l\u00edderes, pero todos podemos ser responsables y referentes.<\/p>\n Todos vivimos nuestras vidas entrelazados por una red de influencias mutuas, de la que no podemos escapar. Nuestra identidad personal es el resultado de procesos de identificaci\u00f3n o rechazo (m\u00e1s o menos conscientes) con atributos parciales o globales de las personas con las que interactuamos y que nos influyen. A trav\u00e9s de nuestra manera de hacer construimos nuestra manera de ser, ciertamente, pero nos vamos modelando a nosotros mismos a partir de la relaci\u00f3n con la manera de hacer y de ser de las otras personas con quienes interactuamos. Todos somos, de hecho, cont\u00ednuamente ejemplo y referencia los unos para con los otros. Si esto es as\u00ed, entonces la pregunta por la responsabilidad se complementa con y se transforma en la interpelaci\u00f3n para ser un buen ejemplo (o un buen referente). Porque todo lo que hacemos no solo tiene consecuencias desde el punto de vista de los efectos, sino tmbi\u00e9n desde el punto de vista de los afectos. Nuestra acci\u00f3n genera \u2013cont\u00ednuamente y simult\u00e1neamente- consecuencias f\u00e1cticas e interpretaciones experienciales. Nuestra acci\u00f3n siempre genera efectos y afectos \u2013est\u00e9n o no bajo nuestro control y dependan o no de nuestra voluntad consciente-, y no podemos pensar la acci\u00f3n humana sin pensarlos a ambos. Y, por consiguiente, no podemos pensar la responsabilidad sin pensar en los efectos y los efectos que generamos.<\/p>\n Dicho en un lenguaje que quiz\u00e1 se puede considerar caduco, no hay que olvidar nunca que la fuerza atractiva del ejemplo o del referente consiste en que en ellos se materializa la realizaci\u00f3n de un universal concreto, cuya referencia, de principio a fin, es la acci\u00f3n. No es la concreci\u00f3n de unos valores abstractos, sino el testimonio de la experiencia visible de una especie de prototipo humano, la visualizaci\u00f3n integrada de ser, poder ser y deber ser, que toma la forma de lo que se puede calificar, seg\u00fan cada caso, de un buen (o un ejemplo de)\u2026 directivo, profesional, investigador, profesor, etc.; y tambi\u00e9n de una buena (o un ejemplo de) empresa, organizaci\u00f3n, asociaci\u00f3n, ONG, etc. Los ejemplos y los referentes no lo son por la perfecci\u00f3n que muestran sino por la inspiraci\u00f3n que transmiten, y lo que generan no es el deseo de copiarlos, sino de transformaci\u00f3n en sinton\u00eda con su inspiraci\u00f3n. (Por cierto: llama mucho la atenci\u00f3n que ni la BE ni la RSE hayan desarrollado una comprensi\u00f3n o una reflexi\u00f3n sobre la ejemplaridad, especialmente si tenemos en cuenta la importancia que tienen los supuestos casos pr\u00e1cticos en la formaci\u00f3n que se imparte en las escuelas de negocios).<\/p>\n Nuestra \u00e9poca, como Fausto, s\u00f3lo es capaz de aceptar como una asunci\u00f3n compartida que en el principio era \u2013y es- la acci\u00f3n. La novedad que ha hecho eclosi\u00f3n en los \u00faltimos a\u00f1os es que la acci\u00f3n no requiere preguntarse \u00fanicamente sobre qu\u00e9 hacemos con nuestras palabras y con nuestros actos, sino tambi\u00e9n (y cada vez m\u00e1s) qui\u00e9n es el que habla y el que act\u00faa y, por consiguiente, plantear que la calidad de su acci\u00f3n tiene una cierta correlaci\u00f3n con su calidad personal. Con lo que la construcci\u00f3n de dicha calidad humana deja de ser un asunto que se deja al azar o la casualidad de cada biograf\u00eda personal, y pasa a ser un asunto vinculado a la vida p\u00fablica y al desarrollo organizativo (con toda la ambig\u00fcedad que esto supone). Y es un asunto al que se llega no a trav\u00e9s de la especulaci\u00f3n, sino a trav\u00e9s de la acci\u00f3n. Y es un asunto al que no se accede a trav\u00e9s de la filosof\u00eda, la moral o la religi\u00f3n, sino a trav\u00e9s de un conglomerado (a veces muy variopinto e incluso fronterizo con lo extravangante o solapado con lo esot\u00e9rico) de psicolog\u00eda, biolog\u00eda, ciencias y an\u00e1lisis social y empresarial. Y es ah\u00ed donde aparece la conexi\u00f3n con la espiritualidad, sea lo que sea lo que cada cual quiera decir con el uso de esta palabra.<\/p>\n Para empezar, hay que decir que en la pr\u00e1ctica empresarial y, con ciertos matices, en la reflexi\u00f3n sobre la empresa es pr\u00e1cticamente imposible encontrar expl\u00edcitamente referencias a los planteamientos que nos convocan, y menos en clave empresarial. Lo que, a su vez, genera dos preguntas muy distintas entre s\u00ed: a) por qu\u00e9 ocurre eso; y b) si deber\u00edamos esperar encontrarlas. Es decir: \u00bfel error est\u00e1 en la pregunta o en la respuesta?<\/p>\n En cambio, los t\u00e9rminos de la convocatoria estan ganando espacio lenta, pero constantemente, tanto espiritualidad como calidad (humana). En los \u00faltimos meses he hecho un ejercicio de sociolog\u00eda recreativa, que tiene el valor que tiene, pero que algo significa. Yo tengo una \u201calerta\u201d Google sobre \u201ccalidad humana\u201d, lo que significa que cada d\u00eda me llegan entre dos y ocho enlaces a noticias donde se utiliza la expresi\u00f3n \u201ccalidad humana\u201d. Pues bien, una mirada superficial a estos textos me permite apuntar que el uso ordinario de \u201ccalidad humana\u201d tiene cinco caracter\u00edsticas:<\/p>\n \n Esta peculiaridad del uso ordinario de calidad humana (m\u00e1xima intensidad y m\u00e1xima indefinici\u00f3n) nos permite conectar con lo que se refiere a la empresa. Y, \u00bfpor qu\u00e9 se dice que es necesaria la espiritualidad o la calidad humana en la empresa? B\u00e1sicamente por tres v\u00edas de aproximaci\u00f3n:<\/p>\n \n En resumen, aqu\u00ed la cuesti\u00f3n de fondo a debatir me parece que no es tanto dilucidar si la espiritualidad y la calidad humana aportan algo positivo a la empresa, sino si la empresa es lugar adecuado para cultivar eso que aportan (y, caso que la respuesta sea afirmativa, en qu\u00e9 sentido es adecuado).<\/p>\n Por otra parte, \u00bfpuede el discurso sobre la calidad humana y la espiritualidad pretender que es significativo por si mismo en la empresa? \u00bfo debe vincularse a determinadas pr\u00e1cticas o temas empresariales? O, dicho con otras palabras, cuando, en el contexto organizativo, se oye hablar de espiritualidad o de calidad humana, \u00bfqu\u00e9 es lo que se puede visualizar? \u00bfa qu\u00e9 situaciones o pr\u00e1cticas se asocia? Cuando hablamos de espiritualidad y de calidad humana, \u00bfde qu\u00e9 estamos hablando, desde el punto de vista organizativo, y c\u00f3mo lo podemos visualizar? Me atrever\u00eda a a\u00f1adir que la recepci\u00f3n \u201cespont\u00e1nea\u201d en el contexto organizativo no ser\u00eda la misma para las dos palabras, que en la convocatoria de nuestro encuentro se utilizan pr\u00e1cticamente como equivalentes: parecer\u00eda que calidad humana se refiere a algo m\u00e1s general y englobante (y menos sobrecargado espec\u00edficamente) que espiritualidad\u2026 y, sinceramente, no creo que la clarificaci\u00f3n venga del a\u00f1adido de adjetivos (del tipo \u201cprofundo\u201d, \u201cradical\u201d o semejantes, m\u00e1s all\u00e1 de la funci\u00f3n ret\u00f3rica que puedan tener).<\/p>\n \n Con esto paso a la tercera cuesti\u00f3n. Si no lo he entendido mal (cosa bastante habitual por mi parte), Corb\u00ed ha propuesto la diferenciaci\u00f3n entre un silenciamiento con fines pragm\u00e1ticos y uno para adentrarse en la experiencia absoluta de la realidad. En ambos casos se pueden utilizar los procedimientos heredados de las tradiciones religiosas. A lo que a\u00f1ade que la frontera entre ambos es difusa. Si los denominamos, respectivamente, s1 y s2, nos podemos encontrar con la necesidad de dilucidar lo siguiente:<\/p>\n \n En resumen, aqu\u00ed la cuesti\u00f3n no es si trabajar la espiritualidad y la calidad humana es relevante para la empresa, sino dilucidar si la consecuencia de que sea relevante apunta a la necesidad de llevar a cabo transformaciones relevantes en los modelos de empresa, en los estilos de gesti\u00f3n y\/o en los procesos de formaci\u00f3n. En estos momentos mi respuesta es claramente afirmativa en lo que se refiere a la formaci\u00f3n, dubitativa en lo que se refiere a los estilos de gesti\u00f3n, y entre cautelosa y esc\u00e9ptica en lo que se refiere a los modelos organizativos.<\/p>\n 7. Apostilla (pero no final)<\/strong>. Aunque no es el objeto de este trabajo, quisiera a\u00f1adir que tengo mis dudas sobre la conveniencia de utilizar como sin\u00f3nimos la calidad humana y la espiritualidad, al menos en el contexto empresarial. Por mi parte, tendir\u00eda a considerar (es pura intuici\u00f3n) el t\u00e9rmino calidad humana como una idea l\u00edmite reguladora en la que convergen distintos componentes estructuralmente antropol\u00f3gicos (espiritualidad, moral, sensibilidad\u2026). Por ejemplo, para ense\u00f1ar alguna carta, y sin ganas de entrar en pol\u00e9micas, la espiritualidad tendir\u00eda a la no-identificaci\u00f3n egoica, y la moral a una cierta excelencia egoica. Insisto, no quiero entrar ahora en este punto, pero me sirve para aclarar como resumo mi percepci\u00f3n de c\u00f3mo est\u00e1 el patio: en el mundo empresarial se est\u00e1 produciendo una evoluci\u00f3n hacia la consideraci\u00f3n del desarrollo de la calidad humana (y la espiritualidad, o al rev\u00e9s) como algo sustantivamente relevante. A ello, sin embargo, no llegan directamente los dos \u00e1mbitos que han canalizado hasta ahora las cuestiones axiol\u00f3gicas en el contexto empresarial (la BE y la RSE), aunque en ambos casos quien se ha acercado a sus l\u00edmites avizora claramente la cuesti\u00f3n. En cambio, quienes s\u00ed que se lo est\u00e1n planteando expl\u00edcitamente -desde supuestos, prioridades y repercusiones muy distintas-, son las aproximaciones en clave de liderazgo responsable, espiritualidad en el trabajo y coaching; y algo tambi\u00e9n el an\u00e1lisis sobre lo que sean las organizaciones intensivas en conocimiento. (Y, como consecuencia, algunas escuelas de negocios).<\/p>\n Notas previas para una introducci\u00f3n preliminar a una cuesti\u00f3n incipiente: la postulaci\u00f3n de la espiritualidad en las empresas Josep Maria Lozano 0. Pre\u00e1mbulo. Estas l\u00edneas son unos apuntes realizados a vuelapluma, sin realizar pr\u00e1cticamente ninguna consulta a materiales previos o a bibliograf\u00eda. No por falta de rigor en su intencionalidad ni por falta de respeto…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[160],"tags":[],"post_series":[],"class_list":["post-55418","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-calidad-humana","entry","no-media"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cetr.net\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55418","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cetr.net\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/cetr.net\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cetr.net\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cetr.net\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=55418"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/cetr.net\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55418\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":60245,"href":"https:\/\/cetr.net\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55418\/revisions\/60245"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cetr.net\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=55418"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/cetr.net\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=55418"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/cetr.net\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=55418"},{"taxonomy":"post_series","embeddable":true,"href":"https:\/\/cetr.net\/es\/wp-json\/wp\/v2\/post_series?post=55418"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
\n
![\"\"](\"\/files\/1307097718_seleccion_030.png\")
<\/p>\n![\"\"](\"\/files\/1307097735_seleccion_031.png\")
6. Pero, \u00bfpodemos sacar algo en claro? P<\/strong>ues, hasta d\u00f3nde se me alcanza no mucho, la verdad. Es un terreno en el que no disponemos de una mapa claramente establecido. La cartograf\u00eda del tema postulaci\u00f3n de la espiritualidad en las empresas se asemja a aquellos mapas de los primeros ge\u00f3grafos: no tenemos cerrado el perfil del territorio a explorar y, por supuesto, no nos hemos adentrado en su interior, aunque algo se ha hecho al respecto en alguno de sus puntos. Podemos, pues, indicar algunas preguntas. Para no dispersarnos m\u00e1s de la cuenta, tomar\u00e9 como referencia el documento que ha servido para la convocatoria de este encuentro.<\/p>\n\n
\n
\n
\n
![\"\"](\"\/files\/1307097747_seleccion_032.png\")
\u00bfEn qu\u00e9 terminar\u00e1 todo esto? \u00a1Ojal\u00e1 lo supiera!<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"